Обучение остаётся необязательным, пока не начнёт приносить деньги

Большую часть этого текста я написал от руки в Рэдклифф-Камере в мае прошлого года. Без ноутбука, без презентации и без намерения его публиковать. Только ручка и вопрос, который не давал мне покоя: действительно ли то, что мы строим, и есть самое большое, что мы могли бы построить?

Чёткого ответа у меня нет до сих пор. Но рассуждение, которое я записал в тот день, выдержало проверку временем лучше, чем большинство моих мыслей с тех пор, так что привожу его примерно в том виде, в каком оно тогда сложилось.

Из-за бюджета на обучение никто не теряет сон

Спросите операционного директора, что не даёт ему спать по ночам. Обучения в этом списке не будет.

Это не упрёк L&D. Это описание того, какое место обучение занимает в большинстве организаций. Статья расходов, которую приходится отстаивать в каждом бюджетном цикле. Команда, которую все любят и с которой никто не советуется перед принятием решений. Когда год выдаётся трудным, обучение урезают одним из первых, а бизнес продолжает работать примерно как раньше.

Вот это последнее и неприятно. Большую часть корпоративного обучения можно убрать хоть завтра, а квартал всё равно закроется.

Мы сделали продукт, который позволяет производить обучение быстрее и дешевле. Это реальная ценность, и команды нам за неё платят. Но более дешёвое обучение остаётся аргументом про статью расходов. Про бизнес это не аргумент.

Компаниям важны две вещи

Рост выручки и снижение расходов. Почти всё остальное так или иначе сводится к одному из двух.

Обучение снижает расходы, а значит, берёт вторую планку. Но берёт её так же, как более выгодный договор с поставщиком: сделать стоит, но отдельного совещания это не заслуживает. Никого ещё не повысили за то, что он сделал курс дешевле.

Если всё ваше предложение сводится к эффективности, вы боретесь за право быть самой мелкой из чьих-то проблем. Какие-то из этих схваток вы выиграете. Но вы никогда не станете причиной, по которой компания меняет то, как она работает.

Проблема, которая стоит за обучением

Вот к чему я всё время возвращался в тот день.

Обучение никому не нужно. Всем нужно, чтобы работа была сделана правильно.

Обучение служит механизмом, к которому прибегают, когда появляется разрыв между тем, как работа выполняется, и тем, как её нужно выполнять компании. Выходит новая политика, и ей никто не следует. Продукт меняется, а половина отдела продаж продолжает рассказывать о старой версии. Новый сотрудник приходит и только через четыре месяца начинает приносить реальную пользу.

В каждом из этих случаев настоящая проблема кроется в разрыве внутри самой работы. Курс лишь один из возможных ответов на него. Никогда не было очевидно, что это лучший ответ. Он просто всегда оказывался под рукой.

Такой взгляд меняет представление о том, что вы строите. Не более быстрый способ производить курсы, а нечто, что находится ближе к самой работе, замечает, где она идёт не так, и закрывает разрыв тем способом, который действительно его закрывает. Иногда это урок. Часто нет.

Пока быть платформой нормально

Сегодня мы платформа, и я с этим смирился.

Нельзя пропустить этап, на котором вы строите полезную и неброскую вещь, за которую люди будут платить. Каждая компания, которой я восхищаюсь, годами оставалась чем-то более мелким и скучным, чем то, во что она в итоге выросла. Готового плана не было ни у кого. Они просто не умерли и продолжали находить следующий сценарий использования.

Но направление важнее нынешней формы. Искать стоит ответ не на вопрос, как быстрее производить обучение. А на вопрос, что произойдёт, когда система, которая обучает ваших сотрудников, станет и системой, которая понимает, как идёт работа, и умеет отличить человека, которому нужен урок, от процесса, который нужно исправить.

Мы ещё не там. Насколько я могу судить, там пока нет никого. Но строить стоит именно эту версию, и от генерации курсов она очень далека.

Написано в Рэдклифф-Камере, Оксфорд, в мае 2025 года. Слегка отредактировано.